(บันทึกก่อนหน้า: ปฏิทินการเดินทาง, วันที่ 1 & 2, วันที่สาม, วันที่สี่, วันที่ห้า, วันที่หก, วันที่ 7 & 8, วันที่เก้า, วันที่สิบ, วันที่สิบเอ็ด, วันที่สิบสอง, วันที่สิบสาม, วันที่สิบสี่, วันที่สิบห้า, วันที่สิบหก, วันที่สิบเจ็ด)
วันที่สิบแปด
นิวยอร์ก ซิตี้ : 16/10/2013
วันนี้อยู่นิวยอร์ควันสุดท้ายแล้ว ก่อนที่คืนนี้จะนั่งเครื่องบินไปเมืองแอตแลนต้า มลรัฐจอร์เจีย นัดสุดท้ายในนิวยอร์กเริ่มต้นที่ New York University – มหาวิทยาลัยเก่าของตัวเอง เลยถือว่าได้มารำลึกความหลัง 🙂
เช้านี้ผู้เขียนขึ้นรถไฟใต้ดินกลับโรงเรียนเก่า มาเข้าห้องเรียนร่วมกับเอลิซา และอาบิดีน (ตำแหน่ง “เจ้าชาย” เพราะเป็นลูกชายสุลต่านคนหนึ่งในมาเลเซีย อาบิดีนก่อตั้งและเป็นผู้อำนวยการ Think Tank ชื่อ IDEAS ของมาเลเซีย อายุยังไม่ถึง 35 เลย) พวกเรามานั่งสังเกตการณ์วิชา “Gov 3.0” ของอาจารย์ เบ็ธ โนเวค (Beth Noveck) อดีตเธอเป็นผู้นำทีม Open Government Initiative ของรัฐบาลโอบามา เน้นเรื่องการนำข้อมูลรัฐมาเปิดเผยเป็นข้อมูลสาธารณะ สร้างมาตรฐานข้อมูลให้ประชาชนค้นง่าย ฯลฯ คาบนี้เธอเชิญ ฮอลลี รัสสัน-กิลแมน (Hollie Russon-Gilman) บัณฑิตปริญญาเอกใหม่เอี่ยมจากฮาร์วาร์ดมาเล่าเรื่อง “กระบวนการจัดทำงบประมาณแบบมีส่วนร่วม” (Participatory Budgeting ย่อว่า PB) ให้นักเรียนฟัง
PB หมายถึงกระบวนการที่ให้ประชาชนมีส่วนร่วมในการตัดสินใจตั้งแต่ต้นว่า อยากให้รัฐบาลท้องถิ่น (เขต/อำเภอ หรือเทศบาล) เก็บภาษีอะไร และอยากใช้เงินที่ได้ไปใช้จ่ายและลงทุนในอะไรบ้าง ไม่ใช่ให้ อบต. หรือผู้ว่าราชการจังหวัดตัดสินใจแทนเหมือนที่เป็นมา พูดง่ายๆ คือ PB เป็นกลไกที่ทำให้ประชาธิปไตยเป็น “ประชาธิปไตยทางตรง” มากขึ้น ลดระดับการเป็น “ประชาธิปไตยตัวแทน”
“ประชาธิปไตยดิจิตอลทางตรง” – กระบวนการ PB อยู่ตรงลูกศรสีเหลือง พยายามเชื่อมประชาชนเข้ากับนักการเมืองโดยตรง โดยไม่ผ่านองค์กรทางการเมืองดั้งเดิม (traditional organization) หรือวิวาทะสาธารณะ (เช่น สื่อสารผ่านผู้นำทางความคิด) (public sphere/public opinion)
ประวัติศาสตร์ของกระบวนการนี้ในโลกเริ่มต้นปี 1989 ที่เมือง Porto Alegre ในบราซิล หลังจากที่รัฐบาลใหม่ (พรรคแรงงาน) ซึ่งชนะการเลือกตั้งถังแตก และเผชิญปัญหาคนไม่ไว้วางใจอย่างกว้างขวาง วันนี้แพร่กระจายไป 1,500 ทั่วโลก ส่วนใหญ่อยู่ในทวีปยุโรปกับอเมริกาใต้ ส่วน PB ในอเมริกาเพิ่งเกิดในปี 2009 นี่เอง ที่เขต 49 ในเมืองชิคาโก ซึ่งพอประสบความสำเร็จ (มีประชาชนเข้าร่วมกระบวนการพันกว่าคน) เขตอื่นๆ ในเมืองอื่นก็เริ่มทดลองใช้ PB บ้าง เช่น เขต Buffalo ในนิวยอร์กให้ประชาชนในเขตมาโหวตกันว่า อยากใช้รายรับจากค่าปรับที่เก็บจากผู้ละเมิดกฎหมายสิ่งแวดล้อมไปสร้างอะไรในชุมชน
สาเหตุหลักๆ ที่ประชาชนรู้สึกเซ็งกับระบบงบประมาณปกติคือ มันเป็นส่วนผสมของระบบ “จากบนลงล่าง” ผู้แทนที่ชนะเลือกตั้งตัดสินเองว่าควรหาเงินและใช้เงินอย่างไร กับ “จากล่างขึ้นบน” โดยการรณรงค์และเสนอแนะขององค์กรพัฒนาเอกชน (เอ็นจีโอ) ในภาคประชาสังคม ส่วนประชาชนจริงๆ ตัวเป็นๆ รู้สึกว่าไม่ได้มีส่วนร่วมกับกระบวนการนี้เลย
ที่ผ่านมา PB ในภาคปฏิบัตินั้นขลุกขลักและมีปัญหามากมาย เช่น หลายพื้นที่โหวตกันว่าควรเอางบไปลงทุน “ช่วยเหลือผู้สูงอายุ เลี้ยงดูเด็ก และสร้างทางเท้า” (คงอารมณ์ประมาณ “ช่วยงานวัด ช่วยงานศพ สร้างศาลาประชาคม” ในชนบทบ้านเรา) คือไม่แตกต่างจากการตัดสินใจของ อบต. เท่าไร
อีกประเด็นปัญหาคือ จะมั่นใจได้อย่างไรว่าเสียงของ “ทุกคน” ในชุมชนจะถูกได้ยิน? อบต. หรือสมาชิกสภาเมืองทุกคนล้วนงานยุ่งมาก อาจได้ยินแต่เสียงคนที่พูดดังที่สุดเท่านั้น แต่ข้อดีคือ PB ใส่ใจกับปัญหาไม่ได้ยินเสียงคนจนและชนกลุ่มน้อยเป็นพิเศษ ผู้จัดกระบวนการนี้จะไปเคาะประตูบ้าน จัดประชุมในโรงเรียนประจำเขตทุกคนเพื่อให้ทุกคนได้มีส่วนร่วม บางพื้นที่ผู้จัดเน้นเรื่องนี้มากจนเจอปัญหามุมกลับ คือสมาชิกชุมชนที่มีฐานะดีไม่ได้มีส่วนร่วมด้วย เพราะผู้จัดกระบวนการมัวแต่อยากช่วยให้คนจนมีปากมีเสียง ออกมามีส่วนร่วมกับ PB จนไม่สนใจคนรวย!
แต่ถึงแม้จะมีปัญหาและไม่ว่ากระบวนการจะขลุกขลักอย่างไร ประชาชนส่วนใหญ่ก็อยากให้มี PB มากกว่าไม่มี เพราะรู้สึกว่า “อยากทำไส้กรอกเอง ไม่ว่ามันจะอร่อยหรือเปล่า มากกว่ายืนดูผู้แทนทำไส้กรอกให้กิน” และรู้สึกว่าคุ้มค่าที่จะเสียเงินเสียเวลามากมายไปกับการทำ PB (การเคาะประตูบ้าน กระตุ้นให้คนออกมาร่วม จัดประชุมกลุ่มย่อย ฯลฯ ล้วนแต่ใช้คนและเงินทั้งสิ้น แถมยังกินเวลา 1-2 เดือน)
ที่น่าสนใจคือ PB หลายแห่งมีการพัฒนากระบวนการ พยายามแก้ปัญหาไปเรื่อยๆ เช่น มี “กระบวนกร” (facilitator ซึ่งสำคัญมากๆ ถ้าไม่เก่งจริงคนจะไม่อยากมาประชุม หรือพอมาประชุมก็จะไม่อยากออกความเห็น เพราะรู้สึกน้อยใจ ไม่มั่นใจ หรืออะไรก็ตาม เช่น ถ้ากระบวนกรใช้ศัพท์แสงยากๆ หรือใช้ภาษาที่ชาวบ้านไม่คุ้นเคย) และนักจัดการในชุมชนคอยช่วยประมวลข้อเสนอแนะออกมาเป็นแผน ปกติจะใช้โบสถ์ประจำชุมชนเป็นสถานที่ติดแผ่นป้ายรายละเอียดของโครงการต่างๆ ที่มีคนเสนอ คนจะได้แวะมาดูและโหวตเลือกได้ตามสะดวก
กระบวนการ PB ในอเมริกายังทำแบบ “สมัครใจ” คือประชาชนคนไหนอยากโหวตก็มาโหวต ใครไม่มาโหวตก็ไม่ได้มีส่วนร่วม ไม่ใช่แบบ “เลือกตั้ง” คือเลือกผู้แทนในชุมชนมาเป็นคณะจัดการงบประมาณก่อน
แน่นอนว่าพอทำ PB ไปแล้วย่อมเลิกไม่ได้ (ไม่มีทางที่จะลดอำนาจการตัดสินใจของประชาชนได้ เพราะคนจะไม่ยอม) ต้องทำต่อเนื่องแทนกระบวนการงบประมาณปกติ ฉะนั้นจึงต้องเตรียมการนานหลายปีกว่าจะเกิด PB ได้ นอกจากนั้นก็ไม่มีทาง (อย่างน้อยในอเมริกา) ที่จะใช้กระบวนการนี้หลบเลี่ยง “ตัวกลางทางการเมือง” ในระบบเดิม เช่น นักล็อบบี้ ต้องทำงานผ่านตัวกลางเดิมในระบบ และหา “จุดสมดุล” ระหว่างความ “ลึก” (ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน) กับความ “กว้าง” (ความหลากหลายของโครงการที่เสนอ) ให้ได้
บทเรียนสำคัญจากกระบวนการ PB คือ สถาบันต่างๆ มีความสำคัญ การเปลี่ยนแปลง(ในทางที่ดี)จาก PB มักเกิดขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไป และบริบทก็สำคัญมาก (ชุมชนไหนคนชอบ อบต. ของตัวเอง รู้สึกว่าทำหน้าที่ได้ดีแล้ว ไม่โกงกิน คนในชุมชนนั้นก็อาจรู้สึกว่า PB ไม่จำเป็น)
ผู้เขียนถามเรื่องกลไกติดตามตรวจสอบ เพราะ PB น่าจะช่วยกระตุ้นให้ประชาชนสอดส่องติดตามการใช้จ่ายเงินของรัฐบาลท้องถิ่นมากขึ้น (เพราะเป็นคนตัดสินใจใช้งบเองกับมือ) ฮอลลีบอกว่ากลไกตรวจสอบยังเป็นจุดอ่อนของ PB เพราะหลายพื้นที่กว่าจะเห็นโครงการเกิดในชุมชนจริงๆ บางทีใช้เวลา 6-7 ปีนับจากวันที่คนในชุมชนโหวตเลือกโครงการนั้นๆ ยากที่จะดึงความสนใจคนอย่างต่อเนื่องนานขนาดนั้น เพราะคนเราอยากรู้สึกดีทันทีที่ทำอะไรสักอย่าง (instant gratification) มากกว่ามาก
บอกอายุตัวเองเมื่อเป็นคนเดียวในห้องที่ควักสมุดบันทึกออกมาจดโน้ต :p
เปลในห้องพักผ่อนของนักเรียน ผู้เขียนสงสัยว่ามีได้เพราะเป็นตึกคณะนิเทศศาสตร์ (Tisch School) ไม่ใช่ตึกคณะบริหารธุรกิจที่ผู้เขียนเรียน (Stern School) คณะบริหารฯ ไม่เห็นมีแบบนี้เลย (แต่ในทางกลับกัน Stern มีเบียร์และของว่างกินฟรีไม่อั้นทุกวันพฤหัสบดี :))
หลังจบวิชานี้ (ประมาณสองชั่วโมง) ผู้เขียนมีโอกาสคุยกับอาจารย์เบ็ธไม่กี่นาที เพราะเธอมีลูกศิษย์ต่อคิวรอปรึกษายาวเหยียด วิชานี้นักศึกษากว่าครึ่งจบสายเทคนิคมา (คอมพิวเตอร์ ฯลฯ) ต้องทำโครงการที่เกี่ยวกับ open government (คล้าย app ของ Sunlight Foundation ที่ไปคุยเมื่อวันก่อน) อาจารย์บอกว่าเธอใช้เวลาส่วนใหญ่เชื่อมนักเรียนเข้ากับคนอื่นที่กำลังทำโครงการที่เขาหรือเธออยากทำ อธิบายว่าถ้านักเรียนไปช่วยจะดีกว่า ไม่จำเป็นต้องคิดอะไรใหม่เองตั้งแต่ต้นถ้ามีคนทำแล้ว
ผู้เขียนถามอาจารย์เบ็ธว่า เธอคิดอย่างไรกับรายงาน CPJ ที่บอกว่ารัฐบาลโอบามาไม่เป็นมิตรกับนักข่าว และเว็บไซต์อย่าง Open Government Initiative ซึ่งเธอเป็นผู้นำนั้นก็เป็นเพียง “กลยุทธ์..ในการใช้อินเทอร์เน็ตเป็นเวทีเผยแพร่ข้อมูลและภาพที่เป็นบวกกับรัฐบาล ขณะเดียวกันก็จำกัดการตรวจสอบขุดคุ้ยของสื่อมวลชน” เธอตอบว่าเข้าใจดีว่าทำไมสื่อถึงไม่พอใจ โดยเฉพาะหลังเกิดเรื่อง NSA/Snowden เพราะก็เป็นความจริงที่ข้อมูลสำคัญๆ ที่สื่ออยากได้ อย่างข้อมูลเกี่ยวกับคุก Guantanamo ยังถูกปิดลับ ไม่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการ Open Government แต่เธอเชื่อว่า “เราต้องเริ่มต้นที่ไหนสักแห่ง”
อาจารย์เบ็ธย้ำว่า เธอตัดสินใจเองที่จะเริ่มต้นทำงานด้วยการผลักดันให้รัฐเปิดข้อมูลอื่นที่ไม่เกี่ยวกับเรื่องของความมั่นคง อย่างข้อมูลโรงพยาบาล อัตราการติดเชื้อ อะไรทำนองนี้ เพราะต้องใช้เวลากว่าคนจะมองเห็นคุณค่าของข้อมูลเปิด ต้องมีข้อมูลรัฐออกมาเป็นข้อมูลสาธารณะถึงระดับหนึ่งแล้วเท่านั้น คนถึงจะมี “ความต้องการ” ข้อมูลเปิดมากพอ พูดง่ายๆ คือ เธอคิดว่าต้องเปลี่ยนวัฒนธรรม ซึ่งใช้เวลาและต้องค่อยเป็นค่อยไป การเรียกร้องดึงดันให้กลาโหมเปิดข้อมูลลับทั้งหมดออกมาทันทีนั้น “เหมือนกับการวิ่งชนกำแพง” ซึ่งมีแต่จะทำให้เราเจ็บตัวเปล่าๆ สู้หาทางหลบกำแพง หรือสร้างแรงจูงใจให้คนก่อกำแพงตกลงรื้อกำแพงเองดีกว่า
ตอนบ่ายไปเจอ Avaaz.org เครือข่ายการเคลื่อนไหวออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก มีสมาชิกทั่วโลกกว่า 27 ล้านคน สำนักงานของ Avaaz ในนิวยอร์กอยู่ตรงหัวมุม Union Square ซึ่งกำลังมีตลาดนัดเกษตรกรพอดี อากาศก็กำลังเย็นสบาย โจเซฟ ฮัฟ-แฮนนอน (Joseph Huff-Hannon) ตำแหน่ง “นักรณรงค์โลก” (Global Campaigner) ของ Avaaz ก็เลยชวนผู้เขียนไปนั่งคุยกันใน Union Square แทนที่จะอุดอู้อยู่ในห้องทำงาน
ป้ายประกาศว่า ปี 2014 จะมี “Occupy Wall Street” อีกครั้ง
บรรยากาศ Farmer’s Market ใน Union Square
ผู้เขียนถามเรื่องโครงสร้างและกระบวนการทำงานขององค์กรก่อน โจเซฟบอกว่าตอนนี้ Avaaz มีพนักงานเกือบ 100 คน อยู่ได้ด้วยเงินบริจาคจากสมาชิกปัจเจกล้วนๆ ไม่รับเงินจากมูลนิธิ หน่วยงานราชการ หรือบริษัทไหนเลย และกำหนดเพดานเงินบริจาคของสมาชิกแต่ละคนด้วย เพื่อไม่ให้ใครมีอิทธิพลต่อองค์กรมากเกินไป ตอนนี้มีสมาชิกเพิ่มขึ้นเดือนละประมาณ 1 ล้านคน พยายามทำแคมเปญรณรงค์ระดับโลกทุก 7-10 วัน วิธีการเลือกประเด็นที่จะแคมเปญระดับโลกคือ พนักงานตำแหน่ง “นักรณรงค์” อย่างเขาจะคุย conference กันจากทั่วโลก เลือกประเด็นจากข้อเสนอของสมาชิก ประเด็นร้อนที่เป็นข่าว ฯลฯ และจะทำการทดสอบหลายรอบกับสมาชิกก่อนจะเปิดตัวแคมเปญ
ผู้เขียนถามว่าแคมเปญที่เขาชอบคืออะไร โจเซฟตอบว่าที่เขาชอบที่สุดคือแคมเปญระดมเงินบริจาคให้กับกลุ่มช่วยเหลือระดับรากหญ้าในพม่า หลังจากที่พายุไซโคลนนาร์กีสถล่มแต่รัฐบาลทหารพม่าไม่ยอมให้กลุ่มช่วยเหลือจากต่างประเทศเข้าไป แคมเป็นนี้เป็นครั้งแรกที่โจเซฟบริจาคเงินผ่าน Avaaz และสุดท้ายก็ระดมเงินได้ถึง 2 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งไปถึงมือกลุ่มช่วยเหลือระดับรากหญ้าในพม่าจริงๆ
อีกแคมเปญที่เขาชอบคือ การเข้าชื่อเรียกร้องให้บริษัทแฟชั่นยักษ์ใหญ่ที่ผลิตเสื้อผ้าในบังกลาเทศ อาทิ H&M และ GAP ลงนามในข้อตกลงที่จะรักษามาตรฐานความปลอดภัยของโรงงานทอผ้า หลังเกิดเหตุโรงงานถล่มในเดือนเมษายน 2013 หลังจากที่มีคนกว่า 1.2 ล้านคนลงนาม บริษัท H&M ก็ยอมลงนามในข้อตกลงนี้
ถามว่าเขาวัด “ความสำเร็จ” ของแคมเปญอย่างไร คำตอบคือวัดตรงๆ ว่าสิ่งที่รณรงค์เรียกร้องนั้นเกิดขึ้นจริงหรือไม่ แต่บางครั้งไม่ง่ายเพราะมีปัจจัยอื่นนอกจากการเคลื่อนไหว และรัฐบาลปกติก็ไม่อยากยอมรับว่าตัวเองเปลี่ยนแปลงจากแรงกดดันแบบนี้ ก็เลยวัดอ้อมๆ อย่างเช่นจากความถี่ที่สื่อมวลชนเสนอข่าวแคมเปญ
คำถามต่อไปคือ เขาคิดว่าแคมเปญที่ประสบความสำเร็จนั้นทำไมจึงสำเร็จ โจเซฟมองว่าปกติเป็นเรื่องที่มีเอ็นจีโอขนาดเล็ก กลุ่มนักกิจกรรมในท้องถิ่นทำงานมานานแล้ว แต่ต้องรอให้ “จังหวะ” เหมาะสม Avaaz ระดมทรัพยากรและสมาชิกไปช่วยเข็นจนสำเร็จ ยากมากที่อยู่ดีๆ Avaaz จะ “โฉบ” ลงไปดันเรื่องอะไรสักอย่างจนสำเร็จ ถ้าเป็นเรื่องที่ไม่เคยมีใครรู้จักเลย
ถามว่าเขาคิดอย่างไรกับการที่บางคนค่อนขอดการเข้าชื่อผ่านเน็ตว่าเป็น “clicktavism” คือทำแล้วก็คิดว่าได้ “ทำดี” แล้ว เกิดการเปลี่ยนแปลงแล้ว เขาบอกว่าคิดแบบนี้ก็มองโลกในแง่ร้ายไปหน่อย เพราะลองนึกดูว่า ถ้าคนไม่มาเข้าชื่อ คนคนนั้นก็ใช่ว่าจะออกไปเดินประท้วงเสียที่ไหน คงเอาเวลาไปนั่งๆ นอนๆ ดูทีวีหรืออะไรแบบนี้มากกว่า ฉะนั้นทำอย่างนี้ก็ดีกว่าไม่ทำ แถมยังได้ค่อยๆ หล่อเลี้ยงจิตสำนึกต่อส่วนรวมด้วย
นัดสุดท้ายวันนี้ผู้เขียนไปเจอ แพททริค ชมิท (Patrick Schmitt) ผู้อำนวยการฝ่าย “นวัตกรรมแคมเปญ” (Campaign Innovation) ของ Change.org องค์กรเคลื่อนไหวผ่านออนไลน์ที่ผู้เขียนชอบมาก ดูเผินๆ คล้ายกับ Avaaz แต่ที่จริงแตกต่างกันมาก เพราะแคมเปญของ Avaaz ล้วนเป็นการริเริ่มของนักรณรงค์ในทีมเองว่าจะทำประเด็นอะไร แต่แคมเปญของ Change.org ให้ใครก็ได้มาริเริ่ม ในแง่นี้ Change.org จึงเป็น “เวทีออนไลน์” สำหรับการเคลื่อนไหวของใครก็ได้ ขณะที่ Avaaz เป็น “เอ็นจีโอเคลื่อนไหว” ที่ใช้โลกออนไลน์เข้าถึงคนหมู่มากในการขับเคลื่อนประเด็นที่ Avaaz มองว่าสำคัญ
คุยกับแพททริคสนุกมาก และกลายเป็นการ “ประชุม” ที่เจ๋งที่สุดตั้งแต่มาที่นี่ เพราะเขาพาเดินไปริมแม่น้ำ (สำนักงานของ Change.org ประจำนิวยอร์กอยู่แถว Wall Street ไม่ไกลจากหอเก่าของผู้เขียน) สั่งไอติมมากินกัน ไปนั่งคุยกันที่ท่า Pier 11 บรรยากาศดีมากจนไม่อยากควักบันทึกขึ้นมาจดเลย 🙂
แพททริค “สอน” ผู้เขียนหลายเรื่องและทำให้ปิ๊งไอเดียเยอะมาก เขาบอกว่า แคมเปญที่ประสบความสำเร็จบน Change.org มักจะเป็นแคมเปญที่ “เล่าเรื่องเจ๋งๆ” โดยเฉพาะเรื่องที่เกี่ยวกับประสบการณ์ส่วนตัวของคนตั้งแคมเปญ อธิบายว่าถูกกระทบจากเรื่องนี้ยังไง แพททริคยกตัวอย่างซาร่าห์ เด็กวัย 15 ปีที่กูเกิลพบว่า Gatorade เครื่องดื่มที่เธอชอบ ใส่สารเคมีทนไฟซึ่งถูกแบนในญี่ปุ่นและยุโรป ลงไปในขวดน้ำดื่มยี่ห้อนี้ เธอเลยไปตั้งแคมเปญบน Change.org เรียกร้องให้ Gatorade เลิกทำแบบนี้ หลังจากที่มีคนเข้าชื่อกว่าสองแสนคน Gatorade ก็ยอมทำตาม
วันนี้ Change.org มีสมาชิกทั่วโลก 15 ล้านคน แต่ตั้งเป้าว่าจะทำให้ถึง 100 ล้านคนภายในห้าปี ประเทศที่เขามีสมาชิกมากที่สุดและโตเร็วมากคือ สหรัฐอเมริกา อังกฤษ บราซิล ตุรกี และฟิลิปปินส์ แหล่งรายได้ของ Change.org ตอนนี้ส่วนหนึ่งมาจากแคมเปญที่มีสปอนเซอร์จ่ายเงิน (sponsored campaigns) แต่แปะป้ายบอกอย่างชัดเจนบนเว็บว่าแคมเปญไหนมีสปอนเซอร์ เขาบอกว่าตัวชี้วัดความสำเร็จของที่นี่คือ การที่คนได้เข้าใจว่าพวกเราแต่ละคนมีพลัง รวมพลังกันสร้างการเปลี่ยนแปลงได้
ผู้เขียนถามว่าทีม “นวัตกรรมแคมเปญ” ของเขากำลังทำอะไร เขาบอกว่าตอนนี้เน้นออกแบบเครื่องมือที่จะให้คนทำ “แคมเปญดาวกระจาย” (wildfire campaign) คือถ้าใครเข้ามาดูแคมเปญแล้วชอบไอเดียของคนอื่น ก็จะสามารถ “ก๊อปปี้” แคมเปญนั้นไปทำในเมืองหรือชุมชนของตัวเองได้ทันที
ถามว่าเขาเจอปัญหาการเซ็นเซอร์จากรัฐ หรือการโจมตีบ้างไหม เขาบอกว่าก็มีบ้าง ตอนที่มูลนิธิพิพิธภัณฑ์ Guggenheim และพิพิธภัณฑ์สำคัญๆ ในอเมริกาหลายแห่งทำแคมเปญเรียกร้องให้รัฐบาลจีนปล่อยตัว อ้าย เหว่ยเหว่ย ศิลปินและนักสิทธิมนุษยชนคนสำคัญ เมื่อปี 2011 เว็บ Change.org โดนโจมตี DDoS attack จากแฮ็กเกอร์รัฐบาลจีน และตอนนี้ก็มีสมาชิกเป็นคนรัสเซียจำนวนมาก แต่ไม่มีสำนักงานในรัสเซียเลยเพราะไม่อยากเสี่ยงถูกรัฐบาลปิด คนที่ดูแลแคมเปญรัสเซียอยู่ในสำนักงานสาขาอัมสเตอร์ดัม
ผู้เขียนถามว่า คิดอย่างไรกับ เคลย์ เชอร์กี (Clay Shirky นักคิดเรื่องเทคโนโลยีคนโปรด) ที่ตั้งข้อสังเกตว่าบางครั้งการเข้าชื่ออาจไม่เกิดผล เพราะมี “ต้นทุนต่ำ” สำหรับคนทำ (เข้าชื่อออนไลน์สามวินาทีก็เสร็จแล้ว) แพททริคมองว่าอาจจะจริง แต่สิ่งที่เขาสังเกตคือ เจ้าหน้าที่รัฐและผู้แทน สมาชิกสภาคองเกรส ฯลฯ ล้วน “เคยชิน” กับการได้ยินเสียงบ่น เสียงเรียกร้องต่างๆ นานาจากประชาชน แต่บริษัทและองค์กรประเภทอื่นไม่เคยชินกับการได้ยินเสียงประชาชนตรงๆ แคมเปญที่พุ่งเป้าไปหาพวกเขาจึงมีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จมากกว่า
ตัวอย่างหนึ่งที่ดีมากคือ แม่ของเด็กที่ถูกปฏิเสธไม่ให้เป็นลูกเสือ ด้วยเหตุผลว่าเด็กคนนี้เป็นเกย์ ทำแคมเปญถึงสภาลูกเสืออเมริกาเรียกร้องให้เปลี่ยนนโยบาย หลังจากมีคนเข้าชื่อกว่า 470,000 คน แคมเปญนี้ก็ประสบความสำเร็จ ลูกเสืออเมริกายอมยกเลิกนโยบายกีดกันเกย์ในที่สุด