บันทึก EISENHOWER FELLOWSHIP 2013 (3)

grenny.jpg

(บันทึกก่อนหน้า: ปฏิทินการเดินทางวันที่ 1 & 2วันที่สาม)

วันที่สี่

ฟิลาเดลเฟีย: 2/10/2013

กิจกรรมวันนี้สนุกดี ผู้เขียนจดโน้ตได้มากกว่าทุกวันที่ผ่านมา อาจเป็นเพราะนี่เป็นวันแรกที่เขาเริ่ม “สอน” สิ่งที่คิดว่าพวกเราควรรู้ แทนที่จะพาเที่ยวและจัดกิจกรรมให้ทุกคนทำความรู้จักกัน

ช่วงเช้าเราฟังบรรยายจาก โจเซฟ เกรนนี (Joseph Grenny) ผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำ มีประสบการณ์กว่า 20 ปีสอนเรื่อง leadership ให้กับบริษัทขนาดใหญ่และองค์กรต่างๆ และเป็นนักเขียนหนังสือเบสต์เซลเลอร์หลายเล่มเกี่ยวกับภาวะผู้นำ

เขาเริ่มต้นด้วยการประกาศว่า “ภาวะผู้นำ หมายถึง อิทธิพลที่จงใจสร้าง” (leadership is intentional influence) เพราะถ้าเรามีอิทธิพลโดยไม่ตั้งใจจะมี ก็แปลว่ามันเป็นเหตุบังเอิญที่ไม่ต้องใช้ความเป็นผู้นำ และความเป็นผู้นำก็เกิดขึ้นไม่ได้จนกว่าจะมีคนอื่นร่วมด้วย ฉะนั้นเกรนนีจึงสรุปว่า ผู้นำที่ดีล้วนเป็น “ผู้ทรงอิทธิพล” (influencers) ที่สามารถส่งผลต่อพฤติกรรมของคนอื่นหรือตัวเอง ประเด็นคือเราไม่ค่อยคิดถึง “วิธีเปลี่ยนพฤติกรรม” อย่างชัดเจนและเป็นระบบเท่าที่ควร

โจเซฟ เกรนนี

โจเซฟ เกรนนี กับหนังสือเรื่อง Influencer

เกรนนีบอกว่า เราทุกคนในห้องค่อนข้างประสบความสำเร็จแล้ว วัดจากการได้รับเลือกเป็น Eisenhower Fellow ซึ่งก็แปลว่า เราแต่ละคนมี “ทฤษฎี” อะไรสักอย่างเกี่ยวกับการส่งอิทธิพลในหัว แต่เราไม่รู้ว่าทฤษฎีนั้นคืออะไร เพราะไม่เคยครุ่นคิดถึงมันอย่างจริงจัง ทำให้เราไม่มีทางปรับปรุงทฤษฎีนั้นได้เพราะเราไม่รู้ว่ามันคืออะไร

คำถามใหญ่สองข้อของผู้นำคือ 1) เราควรจะทำอะไร? (เรื่องของกลยุทธ์) และ 2) จะทำอย่างไรให้ทุกคนเดินตามกลยุทธ์นี้? (เรื่องของอิทธิพล) คำถามข้อหลังคือ 95% ของการเป็นผู้นำ แต่มีน้อยคนที่ทำได้ดีเพราะเราไม่ได้ถูกฝึกมาให้คิดเรื่องการสร้างอิทธิพล ถูกฝึกให้มีทักษะทางเทคนิค เช่น วิศวกรรม การเงิน ฯลฯ อย่างเดียว

เกรนนีบอกว่า เขากับทีมงานติดตามศึกษา “ผู้นำ” ทั่วโลกนานกว่าสองทศวรรษ ค้นพบว่า “ผู้นำ” ที่ประสบความสำเร็จล้วนแต่เป็น “ผู้ทรงอิทธิพล” คือเข้าใจเรื่องอิทธิพล สามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนอื่นได้สำเร็จ

เขายกตัวอย่าง แดนนี เมเยอร์ (Danny Meyer) ผู้ก่อตั้งร้านอาหารหลายร้านที่ประสบความสำเร็จสูงมาก ไม่ว่าจะเป็น Union Square Café, Gramercy Tavern, Eleven Madison Park, Shake Shack ฯลฯ ฉีกตำรากลยุทธ์ทางธุรกิจที่บอกว่า ควรหาตลาดใหม่ไร้คู่แข่ง (blue ocean) และพอเริ่มประสบความสำเร็จแล้วก็ควรต่อยอดแบรนด์เดิมด้วยการขยายขนาด แต่เมเยอร์เล่นเปิดร้านอาหารหลายร้านที่ขายอาหารคนละชาติ ใช้ชื่อแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง แต่ร้านอาหารทุกร้านของเขากลายเป็นร้านยอดนิยม ติดท็อปเทน Zagat ตลอดเวลา คำถามคือเมเยอร์มีอะไรที่แตกต่างจากคนอื่น ทำไมร้านของเขาถึงได้รับความนิยมขนาดนั้น?

Danny Meyer

แดนนี เมเยอร์ ผู้ก่อตั้ง Union Square Café, Gramercy Tavern ฯลฯ

เกรนนีเฉลยด้วยการเปิดวีดีโอคลิปเมเยอร์ให้เราดู เมเยอร์พูดว่า “เราเสิร์ฟอาหารเฉลี่ย 100,000 ครั้งต่อวัน ถ้าคุณมองดูธุรกรรมระหว่างมนุษย์ด้วยกัน ทำอะไรสักอย่างที่แสดงความมีน้ำใจจริงๆ แค่ 5% — ถ้าหากคน 5,000 คนเดินออกจากร้านไปด้วยประสบการณ์แสนวิเศษ ลองคิดดูว่าร้านอาหารของคุณจะเติบโตได้ขนาดไหน”

ตัวอย่างหนึ่งของการมอบ “ประสบการณ์แสนวิเศษ” ให้กับลูกค้าคือ ครั้งหนึ่งมีผู้หญิงที่มาทานข้าวที่ร้าน ตกใจเมื่อพบว่าเธอลืมกระเป๋าสตางค์กับโทรศัพท์มือถือไว้ในรถแท็กซี่ ผู้จัดการร้าน Gramercy Tavern ปลอบเธอว่าไม่เป็นไร ร้านจะช่วยตาม เชิญเธอมานั่งในร้าน ขณะเดียวกันบ๋อยก็โทรเข้าเบอร์มือถือของผู้หญิงคนนี้โดยไม่ต้องรอใครสั่ง ครั้งแล้วครั้งเล่าจนคนขับแท็กซี่รับสาย กว่าจะถึงตอนนั้นแท็กซี่ก็ขับไปไกลแล้ว บ๋อยบอกคนขับว่า ช่วยขับกลับมาเจอผมที่ครึ่งทางได้ไหม ผมจะนั่งแท็กซี่ออกไปเจอ

กว่าผู้หญิงรายนั้นจะทานอาหารเสร็จ เธอก็ได้กระเป๋าสตางค์และมือถือกลับคืนมาเรียบร้อย นี่แสดงว่า แดนนี เมเยอร์ เข้าใจดีว่ากุญแจสู่ความสำเร็จไม่ใช่ยอดของภูเขาน้ำแข็ง แต่เป็นฐานภูเขาใต้น้ำที่ตามองไม่เห็น – ร้านอาหารไหนๆ ก็ทำอาหารให้อร่อยได้ถ้าตั้งใจ แต่การเอาใจใส่ลูกค้าระดับของผู้จัดการตลอดจนบ๋อยในร้านของเมเยอร์นั้นทำยากกว่ากันมาก

เกรนนีบอกว่า “ผู้ทรงอิทธิพล” หรือผู้นำที่ดีนั้นทำสามอย่างที่ตรงกันข้ามกับคนส่วนใหญ่

  1. คนส่วนใหญ่จะเริ่มจากการพยายามส่งอิทธิพลจากบ่อเกิดบางแหล่ง (sources of influence) เพื่อพยายามเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนอื่น (influence behavior) เสร็จแล้วค่อยวัดผลลัพธ์ (measuring results) แต่ผู้ทรงอิทธิพลล้วนทำกลับข้าง พวกเขาจะเริ่มจากผลลัพธ์ก่อน เลือกตัวชี้วัดที่มั่นใจว่าวัดผลลัพธ์ได้จริงๆ เช่น ถ้าเราวัด “อัตราการร้องเรียนกรณีถูกลวนลามทางเพศ” มันอาจไม่สะท้อนอัตราการถูกลวนลามทางเพศจริงๆ ก็ได้ เพราะคนจำนวนมากไม่ไปร้องเรียน (เพราะกลัวขายหน้า อับอาย หรือเหตุผลอื่น)
  2. ผู้ทรงอิทธิพลมองเห็น “พฤติกรรมสำคัญ” (vital behaviors) อย่างชัดเจนกว่าคนอื่น และเข้าใจดีว่าเราไม่สามารถเปลี่ยนพฤติกรรม 20 อย่างของคนอื่นได้ เปลี่ยนได้แค่ 2-3 อย่างเท่านั้น ดังนั้นจึงต้องเล็งเป้าไปที่พฤติกรรมสำคัญ พฤติกรรมสำคัญในที่นี้หมายถึงพฤติกรรมซึ่ง 1) ส่งผลโดยตรงให้ผลลัพธ์ดีกว่าเก่า 2) ทลายวงจรอุบาทว์ และ 3) มีส่วนสร้างพฤติกรรมเชิงบวกอื่นๆ อีกมากมาย พวกเขาเข้าใจดีว่า วิธีปรับปรุงผลลัพธ์ที่ดีที่สุดไม่ใช่การหมกมุ่นกับผลลัพธ์ แต่อยู่ที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมสำคัญซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น ยกตัวอย่างเช่น บริษัทซอฟต์แวร์ Menlo Innovations เชื่อว่าถ้าสร้างบรรยากาศการทำงานที่เปิดกว้าง ส่งเสริมให้คนมาคุยกันซึ่งหน้า จะลดขั้นตอนและปัญหาในการพัฒนาโปรแกรม วิธีหนึ่งที่จะมองเห็นพฤติกรรมสำคัญคือการสังเกต “คนชายขอบเชิงบวก” (positive deviant) คือคนที่ทำตัวไม่เหมือนกับคนอื่น ไม่เจอปัญหาแบบคนอื่น สำหรับ แดนนี เมเยอร์ พฤติกรรมสำคัญของบ๋อยไปจนถึงผู้จัดการคือ “การเชื่อมจุด” – เขาสังเกตเห็นว่าบ๋อยที่ดีที่สุดในร้านคือคนที่ช่างสังเกตรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ของลูกค้า และใช้ข้อมูลเหล่านั้นสร้างประสบการณ์ที่ดี เช่น อวยพรวันเกิด หรือให้คนจากธุรกิจเดียวกันนั่งโต๊ะใกล้ๆ กัน เผื่อจะทำความรู้จักกัน
  3. เปลี่ยนพฤติกรรมคนอื่นได้ ผู้ทรงอิทธิพลล้วนเข้าใจว่าทำไมคนถึงทำสิ่งต่างๆ โดยเฉพาะเข้าใจว่า เวลาที่คนไม่ทำในสิ่งที่ควรทำนั้น ปกติไม่ใช่เพราะเรา “บกพร่องทางศีลธรรม” (moral defect) แต่ “สำนึกทางศีลธรรมนอนหลับ” (moral slumber) อยู่ต่างหาก ซึ่งเป็นภาวะปกติของมนุษย์ เราเพียงแต่ต้อง “ปลุก” สำนึกนั้นขึ้นมา โดยมากด้วยการชักจูงเชื่อมโยงผ่านประสบการณ์ตรง เช่น แพทย์ที่ไม่ยอมล้างมือในโรงพยาบาลแห่งหนึ่งถูกพาไปพบปะพูดคุยกับคนไข้ที่ป่วยเป็นโรคติดเชื้อ หลังจากนั้นอัตราการล้างมือก็ดีขึ้นมาก

หลายตัวอย่างที่เขายกมาสนุกดี แต่ที่ไม่ชอบคือดูจะดึงจากงานวิจัยด้านเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม (behavioral economics) ค่อนข้างมาก (ดังที่รวบรวมในหนังสือ Nudge และ Predictably Irrational) โดยไม่ให้เครดิต ประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจคือ เขาบอกว่าเวลาที่คนอื่นทำอะไรไม่เข้าท่าหรือไม่ทำอะไรที่ควรทำ คนเรามักจะคิดทันทีว่าเขาต้อง “ชั่ว” “ขี้เกียจ” ฯลฯ หรือมี “แรงจูงใจส่วนตัว” (personal motivation) อื่นอะไรสักอย่าง แทนที่จะมองว่าอาจเป็นเพราะเขาขาด “ทักษะ” (ability) ที่จำเป็นต่อการทำสิ่งนั้นๆ ก็ได้

การมองทุกอย่างเป็นเรื่องของแรงจูงใจส่วนตัวทำให้เราพลาดความจริง และมองไม่เห็น “บ่อเกิดอิทธิพล” อย่างรอบด้าน ซึ่งมีหกด้านได้แก่ แรงจูงใจส่วนตัว (personal motivation) ทักษะส่วนตัว (personal ability) แรงจูงใจทางสังคม (social motivation) ทักษะทางสังคม (social ability) แรงจูงใจเชิงโครงสร้าง (structural motivation) และทักษะเชิงโครงสร้าง (structural ability)

งานวิจัยของเกรนนีพบว่า ผู้ทรงอิทธิพลจะให้ความสำคัญกับสองด้านสุดท้ายหลังสุด แต่คนเราทั่วไปมักจะคิดถึงสองด้านสุดท้ายก่อน ยกตัวอย่างเช่น มลรัฐวอชิงตันเคยประสบปัญหาเลนคาร์พูล (car pool คือต้องมีคนนั่งอยู่ในรถอย่างน้อย 2 คน) ถูกละเมิดบ่อยมาก เกรนนีถามว่าถ้าเป็นเรา เราจะแก้ปัญหาอย่างไร หลายคนจะคิดทันทีว่าอยากใช้วิธี “บังคับ” เช่น ให้รัฐจ้างตำรวจมาสอดส่องเลนคาร์พูลมากขึ้น หรือใช้ “เทคโนโลยี” ช่วยแก้ปัญหา เช่น ผู้เขียนคิดว่าถ้ามีเว็บไซต์เพื่อนเดินทาง ให้คนแลกเปลี่ยนข้อมูลกันว่าแต่ละวันเดินทางไปไหนบ้าง จะได้หาคาร์พูลง่ายๆ

วิธีเหล่านี้ใช่ว่าจะใช้การไม่ได้ แต่มันเป็นการแก้ปัญหาเชิงโครงสร้าง – ในกรอบคิดของเกรนนีข้างต้น การเพิ่มตำรวจเป็นการสร้างแรงจูงใจเชิงโครงสร้าง (คนถูกบังคับให้ทำตามกฎเพราะมีตำรวจมากขึ้น) ส่วนการทำเว็บไซต์เป็นการเพิ่มทักษะเชิงโครงสร้าง (คนสามารถเลือกคาร์พูลได้ง่ายขึ้นเพราะมีเว็บไซต์ช่วย) แต่สิ่งที่มลรัฐวอชิงตันทำ ซึ่งปรากฏว่าได้ผลดีมาก คือการขึ้นป้ายแบบนี้ข้างทาง –

ป้ายมลรัฐวอชิงตัน

มลรัฐวอชิงตันสร้าง “แรงจูงใจทางสังคม” ให้ประชาชนคนขับรถสอดส่องดูแลกันเอง โทรฯ ฟ้องตำรวจเองถ้าเห็นใครละเมิดกฎคาร์พูล เบอร์โทรศัพท์ 921-HERO กระตุ้นให้คนรู้สึกว่า ฉันเป็น “ฮีโร่” นะถ้ารายงานเรื่องนี้ หันมาดูฝ่ายผู้ละเมิดกฎ ครั้งแรกที่ละเมิดจะได้รับแผ่นพับถึงบ้าน สอนว่าการละเมิดกฎคาร์พูลนั้นส่งผลเสียอะไร ทำให้คนอื่นเดือดร้อนอย่างไรบ้าง หลังจากที่โครงการนี้เริ่มได้ไม่นาน ปรากฏว่าไม่มีใครทำผิดครั้งที่สองเลย

สิ่งที่ผู้ทรงอิทธิพลไม่ทำเลยคือ การเน้นเรื่อง “การสร้างจิตสำนึก” “นโยบาย” “เทคโนโลยี/นวัตกรรม” การตั้งเป้าแล้วก็หวังว่าจะไปถึง และการใช้นามธรรมกว้างๆ อะไรสักอย่าง (ที่ฟังยังไงก็ถูก :))

สิ่งที่ผู้ทรงอิทธิพลไม่ทำ

 

สรุปว่าเกรนนีสอนสนุกและน่าสนใจ ชี้ประเด็นที่พวกเราหลายคนมองข้ามไป วันหลังคงต้องหาหนังสือของเขามาอ่าน บทความชิ้นนี้ที่เขาเขียนให้ BusinessWeek สรุปสิ่งที่เขาสอนไว้ค่อนข้างดี

หลังเที่ยงพวกเราแบ่งเป็นกลุ่มๆ ไปคุยกับ US Eisenhower Fellow กลุ่มของผู้เขียน 5 คนที่มีความสนใจตรงกันเรื่องสื่อกับโซเชียลมีเดีย ไปคุยกับ แอน กอร์ดอน (Ann Gordon) ปัจจุบันเธอเป็นผู้อำนวยการฝ่ายสื่อสารองค์กรของ Philadelphia Eagles ทีมอเมริกันฟุตบอลประจำเมือง ก่อนหน้านี้เธอเคยเป็นบรรณาธิการบริหารของ Philadelphia Inquirer หนังสือพิมพ์ที่เคยใหญ่เป็นอันดับ 6 ของประเทศ

สนาม Lincoln Financial Field

สนาม Eagles ขายสิทธิการตั้งชื่อให้ Lincoln Financial ตอนนี้เลยชื่อ Lincoln Financial Field พยายามถ่ายมุมนี้ให้เห็นห้องสวีทติดแอร์ราคากว่า $100,000 ต่อปี แซนด์วิชระหว่างอัฒจันทร์ธรรมดา

แอนเล่าเรื่องสนุกดี ส่วนใหญ่เล่าประสบการณ์ส่วนตัว ให้เครดิตโครงการ Eisenhower Fellowships (เธอเลือกไปดูงานด้านธุรกิจมือถือที่สวีเดนและฟินแลนด์กว่าสิบปีก่อน) ว่าทำให้เธอ “กล้าเสี่ยง” กว่าเดิม กล้าลองสิ่งใหม่ๆ มากขึ้น เธอบอกว่าสิ่งที่ต้องปรับตัวมากที่สุดเวลามาทำงานกับทีมอเมริกันฟุตบอลคือ เปลี่ยนสไตล์การเป็นผู้นำ ต้องพูดอะไรตรงไปตรงมาไม่อ้อมค้อม ไม่งั้นทุกคนจะรู้สึกว่าเสียเวลา ฟังเธอเล่าแล้วรู้สึกทึ่งที่ผู้หญิงสามารถไต่เต้าไปถึงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง ในวงการกีฬาที่ “แมน” ที่สุดในประเทศนี้ได้สำเร็จ (แอนบอกว่าเธอไม่มีเคล็ดลับอะไร แค่ทำงานหนัก และพิสูจน์ให้เห็นว่า “ฉันทำได้”)

แอน กอร์ดอน

แอน กอร์ดอน

ผู้เขียนถามเธอว่าถ้าวันนี้แนะนำที่ทำงานเก่าคือหนังสือพิมพ์ Philadelpha Inquirer ได้ จะแนะนำอะไร เธอตอบว่า Inquirer ควรเลิกทำข่าวระดับประเทศเพราะสู้ไม่ได้แล้ว ทุกอย่างจะ “ช้าไป 24 ชั่วโมง” เสมอเมื่อเทียบกับอินเทอร์เน็ต ควรหันมาเน้นข่าวเจาะระดับท้องถิ่นแทน ปัญหาคือหนังสือพิมพ์ยัง “ยึดติด” อยู่กับเกียรติประวัติในอดีต ไม่ยอมรับว่าโลกเปลี่ยนไปถึงไหนแล้ว