(บันทึกก่อนหน้า: ปฏิทินการเดินทาง, วันที่ 1 & 2, วันที่สาม)
วันที่สี่
ฟิลาเดลเฟีย: 2/10/2013
กิจกรรมวันนี้สนุกดี ผู้เขียนจดโน้ตได้มากกว่าทุกวันที่ผ่านมา อาจเป็นเพราะนี่เป็นวันแรกที่เขาเริ่ม “สอน” สิ่งที่คิดว่าพวกเราควรรู้ แทนที่จะพาเที่ยวและจัดกิจกรรมให้ทุกคนทำความรู้จักกัน
ช่วงเช้าเราฟังบรรยายจาก โจเซฟ เกรนนี (Joseph Grenny) ผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำ มีประสบการณ์กว่า 20 ปีสอนเรื่อง leadership ให้กับบริษัทขนาดใหญ่และองค์กรต่างๆ และเป็นนักเขียนหนังสือเบสต์เซลเลอร์หลายเล่มเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
เขาเริ่มต้นด้วยการประกาศว่า “ภาวะผู้นำ หมายถึง อิทธิพลที่จงใจสร้าง” (leadership is intentional influence) เพราะถ้าเรามีอิทธิพลโดยไม่ตั้งใจจะมี ก็แปลว่ามันเป็นเหตุบังเอิญที่ไม่ต้องใช้ความเป็นผู้นำ และความเป็นผู้นำก็เกิดขึ้นไม่ได้จนกว่าจะมีคนอื่นร่วมด้วย ฉะนั้นเกรนนีจึงสรุปว่า ผู้นำที่ดีล้วนเป็น “ผู้ทรงอิทธิพล” (influencers) ที่สามารถส่งผลต่อพฤติกรรมของคนอื่นหรือตัวเอง ประเด็นคือเราไม่ค่อยคิดถึง “วิธีเปลี่ยนพฤติกรรม” อย่างชัดเจนและเป็นระบบเท่าที่ควร
โจเซฟ เกรนนี กับหนังสือเรื่อง Influencer
เกรนนีบอกว่า เราทุกคนในห้องค่อนข้างประสบความสำเร็จแล้ว วัดจากการได้รับเลือกเป็น Eisenhower Fellow ซึ่งก็แปลว่า เราแต่ละคนมี “ทฤษฎี” อะไรสักอย่างเกี่ยวกับการส่งอิทธิพลในหัว แต่เราไม่รู้ว่าทฤษฎีนั้นคืออะไร เพราะไม่เคยครุ่นคิดถึงมันอย่างจริงจัง ทำให้เราไม่มีทางปรับปรุงทฤษฎีนั้นได้เพราะเราไม่รู้ว่ามันคืออะไร
คำถามใหญ่สองข้อของผู้นำคือ 1) เราควรจะทำอะไร? (เรื่องของกลยุทธ์) และ 2) จะทำอย่างไรให้ทุกคนเดินตามกลยุทธ์นี้? (เรื่องของอิทธิพล) คำถามข้อหลังคือ 95% ของการเป็นผู้นำ แต่มีน้อยคนที่ทำได้ดีเพราะเราไม่ได้ถูกฝึกมาให้คิดเรื่องการสร้างอิทธิพล ถูกฝึกให้มีทักษะทางเทคนิค เช่น วิศวกรรม การเงิน ฯลฯ อย่างเดียว
เกรนนีบอกว่า เขากับทีมงานติดตามศึกษา “ผู้นำ” ทั่วโลกนานกว่าสองทศวรรษ ค้นพบว่า “ผู้นำ” ที่ประสบความสำเร็จล้วนแต่เป็น “ผู้ทรงอิทธิพล” คือเข้าใจเรื่องอิทธิพล สามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนอื่นได้สำเร็จ
เขายกตัวอย่าง แดนนี เมเยอร์ (Danny Meyer) ผู้ก่อตั้งร้านอาหารหลายร้านที่ประสบความสำเร็จสูงมาก ไม่ว่าจะเป็น Union Square Café, Gramercy Tavern, Eleven Madison Park, Shake Shack ฯลฯ ฉีกตำรากลยุทธ์ทางธุรกิจที่บอกว่า ควรหาตลาดใหม่ไร้คู่แข่ง (blue ocean) และพอเริ่มประสบความสำเร็จแล้วก็ควรต่อยอดแบรนด์เดิมด้วยการขยายขนาด แต่เมเยอร์เล่นเปิดร้านอาหารหลายร้านที่ขายอาหารคนละชาติ ใช้ชื่อแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง แต่ร้านอาหารทุกร้านของเขากลายเป็นร้านยอดนิยม ติดท็อปเทน Zagat ตลอดเวลา คำถามคือเมเยอร์มีอะไรที่แตกต่างจากคนอื่น ทำไมร้านของเขาถึงได้รับความนิยมขนาดนั้น?
แดนนี เมเยอร์ ผู้ก่อตั้ง Union Square Café, Gramercy Tavern ฯลฯ
เกรนนีเฉลยด้วยการเปิดวีดีโอคลิปเมเยอร์ให้เราดู เมเยอร์พูดว่า “เราเสิร์ฟอาหารเฉลี่ย 100,000 ครั้งต่อวัน ถ้าคุณมองดูธุรกรรมระหว่างมนุษย์ด้วยกัน ทำอะไรสักอย่างที่แสดงความมีน้ำใจจริงๆ แค่ 5% — ถ้าหากคน 5,000 คนเดินออกจากร้านไปด้วยประสบการณ์แสนวิเศษ ลองคิดดูว่าร้านอาหารของคุณจะเติบโตได้ขนาดไหน”
ตัวอย่างหนึ่งของการมอบ “ประสบการณ์แสนวิเศษ” ให้กับลูกค้าคือ ครั้งหนึ่งมีผู้หญิงที่มาทานข้าวที่ร้าน ตกใจเมื่อพบว่าเธอลืมกระเป๋าสตางค์กับโทรศัพท์มือถือไว้ในรถแท็กซี่ ผู้จัดการร้าน Gramercy Tavern ปลอบเธอว่าไม่เป็นไร ร้านจะช่วยตาม เชิญเธอมานั่งในร้าน ขณะเดียวกันบ๋อยก็โทรเข้าเบอร์มือถือของผู้หญิงคนนี้โดยไม่ต้องรอใครสั่ง ครั้งแล้วครั้งเล่าจนคนขับแท็กซี่รับสาย กว่าจะถึงตอนนั้นแท็กซี่ก็ขับไปไกลแล้ว บ๋อยบอกคนขับว่า ช่วยขับกลับมาเจอผมที่ครึ่งทางได้ไหม ผมจะนั่งแท็กซี่ออกไปเจอ
กว่าผู้หญิงรายนั้นจะทานอาหารเสร็จ เธอก็ได้กระเป๋าสตางค์และมือถือกลับคืนมาเรียบร้อย นี่แสดงว่า แดนนี เมเยอร์ เข้าใจดีว่ากุญแจสู่ความสำเร็จไม่ใช่ยอดของภูเขาน้ำแข็ง แต่เป็นฐานภูเขาใต้น้ำที่ตามองไม่เห็น – ร้านอาหารไหนๆ ก็ทำอาหารให้อร่อยได้ถ้าตั้งใจ แต่การเอาใจใส่ลูกค้าระดับของผู้จัดการตลอดจนบ๋อยในร้านของเมเยอร์นั้นทำยากกว่ากันมาก
เกรนนีบอกว่า “ผู้ทรงอิทธิพล” หรือผู้นำที่ดีนั้นทำสามอย่างที่ตรงกันข้ามกับคนส่วนใหญ่
- คนส่วนใหญ่จะเริ่มจากการพยายามส่งอิทธิพลจากบ่อเกิดบางแหล่ง (sources of influence) เพื่อพยายามเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนอื่น (influence behavior) เสร็จแล้วค่อยวัดผลลัพธ์ (measuring results) แต่ผู้ทรงอิทธิพลล้วนทำกลับข้าง พวกเขาจะเริ่มจากผลลัพธ์ก่อน เลือกตัวชี้วัดที่มั่นใจว่าวัดผลลัพธ์ได้จริงๆ เช่น ถ้าเราวัด “อัตราการร้องเรียนกรณีถูกลวนลามทางเพศ” มันอาจไม่สะท้อนอัตราการถูกลวนลามทางเพศจริงๆ ก็ได้ เพราะคนจำนวนมากไม่ไปร้องเรียน (เพราะกลัวขายหน้า อับอาย หรือเหตุผลอื่น)
- ผู้ทรงอิทธิพลมองเห็น “พฤติกรรมสำคัญ” (vital behaviors) อย่างชัดเจนกว่าคนอื่น และเข้าใจดีว่าเราไม่สามารถเปลี่ยนพฤติกรรม 20 อย่างของคนอื่นได้ เปลี่ยนได้แค่ 2-3 อย่างเท่านั้น ดังนั้นจึงต้องเล็งเป้าไปที่พฤติกรรมสำคัญ พฤติกรรมสำคัญในที่นี้หมายถึงพฤติกรรมซึ่ง 1) ส่งผลโดยตรงให้ผลลัพธ์ดีกว่าเก่า 2) ทลายวงจรอุบาทว์ และ 3) มีส่วนสร้างพฤติกรรมเชิงบวกอื่นๆ อีกมากมาย พวกเขาเข้าใจดีว่า วิธีปรับปรุงผลลัพธ์ที่ดีที่สุดไม่ใช่การหมกมุ่นกับผลลัพธ์ แต่อยู่ที่การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมสำคัญซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น ยกตัวอย่างเช่น บริษัทซอฟต์แวร์ Menlo Innovations เชื่อว่าถ้าสร้างบรรยากาศการทำงานที่เปิดกว้าง ส่งเสริมให้คนมาคุยกันซึ่งหน้า จะลดขั้นตอนและปัญหาในการพัฒนาโปรแกรม วิธีหนึ่งที่จะมองเห็นพฤติกรรมสำคัญคือการสังเกต “คนชายขอบเชิงบวก” (positive deviant) คือคนที่ทำตัวไม่เหมือนกับคนอื่น ไม่เจอปัญหาแบบคนอื่น สำหรับ แดนนี เมเยอร์ พฤติกรรมสำคัญของบ๋อยไปจนถึงผู้จัดการคือ “การเชื่อมจุด” – เขาสังเกตเห็นว่าบ๋อยที่ดีที่สุดในร้านคือคนที่ช่างสังเกตรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ของลูกค้า และใช้ข้อมูลเหล่านั้นสร้างประสบการณ์ที่ดี เช่น อวยพรวันเกิด หรือให้คนจากธุรกิจเดียวกันนั่งโต๊ะใกล้ๆ กัน เผื่อจะทำความรู้จักกัน
- เปลี่ยนพฤติกรรมคนอื่นได้ ผู้ทรงอิทธิพลล้วนเข้าใจว่าทำไมคนถึงทำสิ่งต่างๆ โดยเฉพาะเข้าใจว่า เวลาที่คนไม่ทำในสิ่งที่ควรทำนั้น ปกติไม่ใช่เพราะเรา “บกพร่องทางศีลธรรม” (moral defect) แต่ “สำนึกทางศีลธรรมนอนหลับ” (moral slumber) อยู่ต่างหาก ซึ่งเป็นภาวะปกติของมนุษย์ เราเพียงแต่ต้อง “ปลุก” สำนึกนั้นขึ้นมา โดยมากด้วยการชักจูงเชื่อมโยงผ่านประสบการณ์ตรง เช่น แพทย์ที่ไม่ยอมล้างมือในโรงพยาบาลแห่งหนึ่งถูกพาไปพบปะพูดคุยกับคนไข้ที่ป่วยเป็นโรคติดเชื้อ หลังจากนั้นอัตราการล้างมือก็ดีขึ้นมาก
หลายตัวอย่างที่เขายกมาสนุกดี แต่ที่ไม่ชอบคือดูจะดึงจากงานวิจัยด้านเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม (behavioral economics) ค่อนข้างมาก (ดังที่รวบรวมในหนังสือ Nudge และ Predictably Irrational) โดยไม่ให้เครดิต ประเด็นหนึ่งที่น่าสนใจคือ เขาบอกว่าเวลาที่คนอื่นทำอะไรไม่เข้าท่าหรือไม่ทำอะไรที่ควรทำ คนเรามักจะคิดทันทีว่าเขาต้อง “ชั่ว” “ขี้เกียจ” ฯลฯ หรือมี “แรงจูงใจส่วนตัว” (personal motivation) อื่นอะไรสักอย่าง แทนที่จะมองว่าอาจเป็นเพราะเขาขาด “ทักษะ” (ability) ที่จำเป็นต่อการทำสิ่งนั้นๆ ก็ได้
การมองทุกอย่างเป็นเรื่องของแรงจูงใจส่วนตัวทำให้เราพลาดความจริง และมองไม่เห็น “บ่อเกิดอิทธิพล” อย่างรอบด้าน ซึ่งมีหกด้านได้แก่ แรงจูงใจส่วนตัว (personal motivation) ทักษะส่วนตัว (personal ability) แรงจูงใจทางสังคม (social motivation) ทักษะทางสังคม (social ability) แรงจูงใจเชิงโครงสร้าง (structural motivation) และทักษะเชิงโครงสร้าง (structural ability)
งานวิจัยของเกรนนีพบว่า ผู้ทรงอิทธิพลจะให้ความสำคัญกับสองด้านสุดท้ายหลังสุด แต่คนเราทั่วไปมักจะคิดถึงสองด้านสุดท้ายก่อน ยกตัวอย่างเช่น มลรัฐวอชิงตันเคยประสบปัญหาเลนคาร์พูล (car pool คือต้องมีคนนั่งอยู่ในรถอย่างน้อย 2 คน) ถูกละเมิดบ่อยมาก เกรนนีถามว่าถ้าเป็นเรา เราจะแก้ปัญหาอย่างไร หลายคนจะคิดทันทีว่าอยากใช้วิธี “บังคับ” เช่น ให้รัฐจ้างตำรวจมาสอดส่องเลนคาร์พูลมากขึ้น หรือใช้ “เทคโนโลยี” ช่วยแก้ปัญหา เช่น ผู้เขียนคิดว่าถ้ามีเว็บไซต์เพื่อนเดินทาง ให้คนแลกเปลี่ยนข้อมูลกันว่าแต่ละวันเดินทางไปไหนบ้าง จะได้หาคาร์พูลง่ายๆ
วิธีเหล่านี้ใช่ว่าจะใช้การไม่ได้ แต่มันเป็นการแก้ปัญหาเชิงโครงสร้าง – ในกรอบคิดของเกรนนีข้างต้น การเพิ่มตำรวจเป็นการสร้างแรงจูงใจเชิงโครงสร้าง (คนถูกบังคับให้ทำตามกฎเพราะมีตำรวจมากขึ้น) ส่วนการทำเว็บไซต์เป็นการเพิ่มทักษะเชิงโครงสร้าง (คนสามารถเลือกคาร์พูลได้ง่ายขึ้นเพราะมีเว็บไซต์ช่วย) แต่สิ่งที่มลรัฐวอชิงตันทำ ซึ่งปรากฏว่าได้ผลดีมาก คือการขึ้นป้ายแบบนี้ข้างทาง –
มลรัฐวอชิงตันสร้าง “แรงจูงใจทางสังคม” ให้ประชาชนคนขับรถสอดส่องดูแลกันเอง โทรฯ ฟ้องตำรวจเองถ้าเห็นใครละเมิดกฎคาร์พูล เบอร์โทรศัพท์ 921-HERO กระตุ้นให้คนรู้สึกว่า ฉันเป็น “ฮีโร่” นะถ้ารายงานเรื่องนี้ หันมาดูฝ่ายผู้ละเมิดกฎ ครั้งแรกที่ละเมิดจะได้รับแผ่นพับถึงบ้าน สอนว่าการละเมิดกฎคาร์พูลนั้นส่งผลเสียอะไร ทำให้คนอื่นเดือดร้อนอย่างไรบ้าง หลังจากที่โครงการนี้เริ่มได้ไม่นาน ปรากฏว่าไม่มีใครทำผิดครั้งที่สองเลย
สิ่งที่ผู้ทรงอิทธิพลไม่ทำเลยคือ การเน้นเรื่อง “การสร้างจิตสำนึก” “นโยบาย” “เทคโนโลยี/นวัตกรรม” การตั้งเป้าแล้วก็หวังว่าจะไปถึง และการใช้นามธรรมกว้างๆ อะไรสักอย่าง (ที่ฟังยังไงก็ถูก :))
สรุปว่าเกรนนีสอนสนุกและน่าสนใจ ชี้ประเด็นที่พวกเราหลายคนมองข้ามไป วันหลังคงต้องหาหนังสือของเขามาอ่าน บทความชิ้นนี้ที่เขาเขียนให้ BusinessWeek สรุปสิ่งที่เขาสอนไว้ค่อนข้างดี
หลังเที่ยงพวกเราแบ่งเป็นกลุ่มๆ ไปคุยกับ US Eisenhower Fellow กลุ่มของผู้เขียน 5 คนที่มีความสนใจตรงกันเรื่องสื่อกับโซเชียลมีเดีย ไปคุยกับ แอน กอร์ดอน (Ann Gordon) ปัจจุบันเธอเป็นผู้อำนวยการฝ่ายสื่อสารองค์กรของ Philadelphia Eagles ทีมอเมริกันฟุตบอลประจำเมือง ก่อนหน้านี้เธอเคยเป็นบรรณาธิการบริหารของ Philadelphia Inquirer หนังสือพิมพ์ที่เคยใหญ่เป็นอันดับ 6 ของประเทศ
สนาม Eagles ขายสิทธิการตั้งชื่อให้ Lincoln Financial ตอนนี้เลยชื่อ Lincoln Financial Field พยายามถ่ายมุมนี้ให้เห็นห้องสวีทติดแอร์ราคากว่า $100,000 ต่อปี แซนด์วิชระหว่างอัฒจันทร์ธรรมดา
แอนเล่าเรื่องสนุกดี ส่วนใหญ่เล่าประสบการณ์ส่วนตัว ให้เครดิตโครงการ Eisenhower Fellowships (เธอเลือกไปดูงานด้านธุรกิจมือถือที่สวีเดนและฟินแลนด์กว่าสิบปีก่อน) ว่าทำให้เธอ “กล้าเสี่ยง” กว่าเดิม กล้าลองสิ่งใหม่ๆ มากขึ้น เธอบอกว่าสิ่งที่ต้องปรับตัวมากที่สุดเวลามาทำงานกับทีมอเมริกันฟุตบอลคือ เปลี่ยนสไตล์การเป็นผู้นำ ต้องพูดอะไรตรงไปตรงมาไม่อ้อมค้อม ไม่งั้นทุกคนจะรู้สึกว่าเสียเวลา ฟังเธอเล่าแล้วรู้สึกทึ่งที่ผู้หญิงสามารถไต่เต้าไปถึงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง ในวงการกีฬาที่ “แมน” ที่สุดในประเทศนี้ได้สำเร็จ (แอนบอกว่าเธอไม่มีเคล็ดลับอะไร แค่ทำงานหนัก และพิสูจน์ให้เห็นว่า “ฉันทำได้”)
แอน กอร์ดอน
ผู้เขียนถามเธอว่าถ้าวันนี้แนะนำที่ทำงานเก่าคือหนังสือพิมพ์ Philadelpha Inquirer ได้ จะแนะนำอะไร เธอตอบว่า Inquirer ควรเลิกทำข่าวระดับประเทศเพราะสู้ไม่ได้แล้ว ทุกอย่างจะ “ช้าไป 24 ชั่วโมง” เสมอเมื่อเทียบกับอินเทอร์เน็ต ควรหันมาเน้นข่าวเจาะระดับท้องถิ่นแทน ปัญหาคือหนังสือพิมพ์ยัง “ยึดติด” อยู่กับเกียรติประวัติในอดีต ไม่ยอมรับว่าโลกเปลี่ยนไปถึงไหนแล้ว